對(duì)外賣(mài)平臺(tái)而言，要培養(yǎng)消費(fèi)者上網(wǎng)訂餐的習(xí)慣并不難，與餐廳們建立雙方都能滿(mǎn)意的“利益分配機(jī)制”才是最大挑戰(zhàn)。
2020年這場(chǎng)意外降臨的疫情，讓餐廳對(duì)于外賣(mài)渠道的依賴(lài)程度進(jìn)一步大幅提升，雙方的矛盾也由此進(jìn)一步被激化。那么，外賣(mài)生意到底掙不掙錢(qián)？餐廳與平臺(tái)究竟是怎樣的合作共生關(guān)系？——圍繞這些充滿(mǎn)爭(zhēng)議的命題，《第一財(cái)經(jīng)》YiMagazine走訪了京滬兩地的五位餐館老板，請(qǐng)他們來(lái)分享一下各自的外賣(mài)運(yùn)營(yíng)心得。
“要保本，單量就得比堂食翻倍”
盡管孫勝自己還在經(jīng)營(yíng)一家加盟性質(zhì)的涼皮店，但他最近把更多精力都花在幫別的餐廳做外賣(mài)代運(yùn)營(yíng)的生意上。
疫情以來(lái)，外賣(mài)渠道的生意明顯好過(guò)堂食。他的客戶(hù)基本是非品牌的夫妻小店，老板或是沒(méi)有時(shí)間打理，或是不懂平臺(tái)規(guī)則。而孫勝曾經(jīng)在合肥做過(guò)餓了么的市場(chǎng)經(jīng)理，所以很熟悉外賣(mài)平臺(tái)的規(guī)則，自己又做店，所以業(yè)務(wù)能力很有一套說(shuō)服力。
代運(yùn)營(yíng)的工作，第一步是幫助店鋪從SKU中挑選出適合做線上外賣(mài)的菜品。
“第一出餐速度快，不要超過(guò)10分鐘，第二操作簡(jiǎn)單、方便打包，第三配送后不會(huì)有很明顯的口味變化，第四是適合一人食，有時(shí)可以應(yīng)季，第五是毛利高。”孫勝說(shuō)，理想狀態(tài)下，后廚動(dòng)線最好能設(shè)置專(zhuān)供外賣(mài)配菜、打包、取餐的區(qū)域，加快出餐效率。
第二步，是根據(jù)這些菜的成本和一個(gè)預(yù)設(shè)的定價(jià)利潤(rùn)率，來(lái)倒推設(shè)置外賣(mài)的菜單價(jià)格。孫勝觀察發(fā)現(xiàn)，帶堂食的街邊店正常情況可以把定價(jià)利潤(rùn)率做到60%~70%之間，而純外賣(mài)的餐館，他建議一單外賣(mài)扣除食材成本后的定價(jià)利潤(rùn)率，應(yīng)該設(shè)置在70%~80%之間。這就決定有些菜如果成本太高，就根本不適合用來(lái)做外賣(mài)。
利用倒推法——房租占15%~20%，人工和配送費(fèi)用占20%~25%，食材加包裝占30%到35%，再加上5%的能耗，孫勝算過(guò)一筆賬，認(rèn)為純外賣(mài)店鋪如果能做到10%~15%左右的凈利潤(rùn)，算是比較理想的狀態(tài)。
表面看，利用堂食的房租和人工，同時(shí)兼做外賣(mài)業(yè)務(wù)，兩邊可以分?jǐn)偝杀?，但從流程上又并不容易做到兼顧?/span>
“堂食的毛利可以做到60%左右。賣(mài)一份堂食所賺的錢(qián)，差不多可以抵兩份外賣(mài)——堂食做1000單可以保本，外賣(mài)業(yè)務(wù)保本就要做2000、3000單。”孫勝對(duì)《第一財(cái)經(jīng)》YiMagazine說(shuō)。所以，做不同兼顧的店鋪，通常就會(huì)優(yōu)先保堂食而降低外賣(mài)比重，畢竟堂食業(yè)務(wù)更容易賺錢(qián)。
接下來(lái)就到了與外賣(mài)平臺(tái)的“博弈”部分，這其中又會(huì)包括很多政策細(xì)節(jié)。比如抽傭是按原價(jià)算、還是折后價(jià)算的問(wèn)題。抽傭費(fèi)率、保底傭金的高低以及是否按原價(jià)抽傭，都會(huì)視地區(qū)和品牌不同。目前，孫勝在上海接觸到的美團(tuán)抽傭費(fèi)率為20%，按折后價(jià)抽取，保底傭金為5元。
除了折扣價(jià)、滿(mǎn)減等優(yōu)惠，平臺(tái)還要求餐館承擔(dān)“紅包”補(bǔ)貼的部分成本——群內(nèi)拼手氣或新用戶(hù)減免性質(zhì)的紅包，由平臺(tái)承擔(dān)，但付費(fèi)會(huì)員使用紅包時(shí)，就會(huì)從店鋪每份訂單收入中再扣除需要承擔(dān)的部分，比如餓了么會(huì)員兌換了6元無(wú)門(mén)檻紅包，餐廳需要承擔(dān)4元。
經(jīng)過(guò)外賣(mài)平臺(tái)幾番減扣之后，一張外賣(mài)訂單最終在餐館手里的，還剩下多少錢(qián)呢？孫勝?gòu)酿I了么“商家版”的后臺(tái)調(diào)出一份“豬肚雞湯飯”的訂單詳情：原價(jià)45.9元、餐盒費(fèi)2元，以及配送費(fèi)4.5元——消費(fèi)者在使用了滿(mǎn)減、首次光顧以及超級(jí)會(huì)員紅包等優(yōu)惠后，實(shí)際支付26.4元。而這筆錢(qián)，最終平臺(tái)拿走了10.1元，而餐館實(shí)際到手只有16.3元。
“我是一個(gè)做外賣(mài)的新手”
周琦在上海黃浦區(qū)經(jīng)營(yíng)著一家有著8年歷史的精品日料店。考慮日料對(duì)于溫度、擺盤(pán)的要求，和繁忙的堂食生意，她一直沒(méi)有上線外賣(mài)業(yè)務(wù)。
但是受到疫情的影響，周琦的日料店在3月中旬前都沒(méi)有辦法正常營(yíng)業(yè)。與此同時(shí)，她卻不斷接到老客戶(hù)用餓了么或者美團(tuán)平臺(tái)“代跑腿”業(yè)務(wù)下的訂單?？紤]到店內(nèi)還有十名店員的工資需要支付，周琦也開(kāi)始琢磨起外賣(mài)這門(mén)全新的生意。
為了研究什么樣的菜品方便配送同時(shí)又盡可能不影響風(fēng)味，周琦先花了一星期時(shí)間，體驗(yàn)了周邊三十幾家日料店的外賣(mài)產(chǎn)品。直到4月中旬，周琦終于完成了對(duì)自家外賣(mài)菜品的整理和上傳，總量超過(guò)70款，大約占堂食總菜品數(shù)量的60%。
堂食中的日料定食會(huì)包含主食、湯品、甜點(diǎn)等大大小小共6個(gè)左右的餐盤(pán)。周琦將外賣(mài)定食的規(guī)格簡(jiǎn)化為只含“主食+沙拉”的便當(dāng)，適合一人食，價(jià)格也降低了，同時(shí)還能減輕廚房的烹飪壓力。生意好的時(shí)段，這家餐廳能同時(shí)接待20桌客人，但后廚通常“已經(jīng)達(dá)到了人力的上限”。所以，一旦加入外賣(mài)訂單，周琦最擔(dān)心的就是廚房不能亂。
周琦接入餓了么平臺(tái)的抽成比例是21%，保底傭金為5.7元，美團(tuán)外賣(mài)的傭金比例為20%，保底為5.5元。同樣一道菜，外賣(mài)與堂食成本結(jié)構(gòu)卻有很大不同，所以基于成本因素，外賣(mài)菜品的定價(jià)需高于堂食價(jià)格，才能獲得差不多的利潤(rùn)。但定價(jià)環(huán)節(jié)著實(shí)讓周琦糾結(jié)，她必須考慮到“很多使用外賣(mài)平臺(tái)點(diǎn)餐的都是堂食的老顧客，不能讓他們?cè)趦r(jià)格上產(chǎn)生不公平的感覺(jué)”。
即便是剛注冊(cè)外賣(mài)平臺(tái)不久，但周琦的傭金已經(jīng)上漲了1%，而作為新手，她也弄不清“傭金是為何上漲的”。而平臺(tái)那些“由不得她做主”的事，也早已經(jīng)不只這一件。
周琦剛開(kāi)通餓了么平臺(tái)時(shí)，商家后臺(tái)系統(tǒng)自動(dòng)給餐廳選定的配送范圍達(dá)到49公里，導(dǎo)致她常常會(huì)遇到“沒(méi)有外賣(mài)員愿意接單”的情況。后來(lái)，平臺(tái)在不告知餐館的情況下，又自動(dòng)把配送范圍縮小到32公里，導(dǎo)致一些無(wú)法點(diǎn)餐的客戶(hù)打電話(huà)來(lái)投訴。
當(dāng)周琦在微信上主動(dòng)聯(lián)系了餓了么BD討論縮小配送范圍時(shí)，對(duì)方給出的解決辦法，居然是勸周琦將配送模式修改為“蜂鳥(niǎo)專(zhuān)送與蜂鳥(niǎo)快送混合”，理由是蜂鳥(niǎo)快送可以完成更遠(yuǎn)距離的配送，但需要支付更高的配送費(fèi)。
在發(fā)現(xiàn)周琦開(kāi)通外賣(mài)業(yè)務(wù)后，餓了么和美團(tuán)的BD開(kāi)始找到周琦推銷(xiāo)各自的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，教育她只有參加超值優(yōu)惠，才能獲得更多訂單，因?yàn)?ldquo;客人們都是為了找便宜東西”。
周琦挑選了一道原價(jià)為55元的便當(dāng)作為促銷(xiāo)產(chǎn)品，從店鋪后臺(tái)賬單可以看到，即便算上4元餐盒費(fèi)，下單顧客實(shí)際支付15.9元，再扣除6元平臺(tái)傭金，周琦這一單的收入只有7.9元。這明顯是“做一單虧一單”的促銷(xiāo)。
所以周琦考慮的是，等到餐廳堂食生意恢復(fù)正常后就關(guān)閉外賣(mài)業(yè)務(wù)。在堂食生意中，消費(fèi)者通常還會(huì)有很多酒水消費(fèi)，這些都屬于高毛利產(chǎn)品。但是，艱苦的日子看起來(lái)還要再撐上一段時(shí)間。“不能閉店，也就不考慮是否賺錢(qián)了。”周琦說(shuō)道，雖然閉店幾個(gè)月的確能省一些房租，“但在消費(fèi)者心中（品牌）可能已經(jīng)不存在了。”
“我無(wú)法兼顧堂食與外賣(mài)”
吳佳俊經(jīng)營(yíng)的“絞肉機(jī)漢堡”在上海有4家直營(yíng)店，因?yàn)樽⒅靥檬硺I(yè)務(wù)，所以選址都是在核心商圈的商場(chǎng)內(nèi)。漢堡單價(jià)處于38~85元之間，屬于西式快餐店的“消費(fèi)升級(jí)”型產(chǎn)品，午餐時(shí)段門(mén)店內(nèi)基本沒(méi)有空位，而客群主要是附近寫(xiě)字樓里的上班族。
“絞肉機(jī)漢堡”在上海有4家直營(yíng)店。
外賣(mài)生意最好的時(shí)候，線下堂食與外賣(mài)在銷(xiāo)售額的占比大約為7:3，而吳佳俊表示，這是他“一直不愿意花很多精力做線上運(yùn)營(yíng)”的結(jié)果。
按照吳佳俊的分析，外賣(mài)的消費(fèi)場(chǎng)景有兩種：一類(lèi)是客人無(wú)法去店內(nèi)就餐，同時(shí)也有另一波消費(fèi)者，純粹因?yàn)橥赓u(mài)折扣便宜而預(yù)訂外賣(mài)，他們通常不存在品牌忠誠(chéng)度。“不斷通過(guò)折扣、減價(jià)、補(bǔ)貼才能吸引到他們，這樣的消費(fèi)沒(méi)有意義。”吳佳俊說(shuō)。
去年，在餓了么BD的建議下，吳佳俊選了一款漢堡做19.9元的優(yōu)惠促銷(xiāo)，一個(gè)中午就產(chǎn)生了一百多筆線上訂單。面對(duì)這種爆單的狀況，門(mén)店內(nèi)的三名員工根本無(wú)法兼顧外賣(mài)與堂食，當(dāng)天給堂食的客戶(hù)造成了很糟糕的體驗(yàn)。一旦這款漢堡恢復(fù)原價(jià)，訂單馬上又回到了原來(lái)的水平。
“做線下店比較簡(jiǎn)單，我只要地段選的好，提供的產(chǎn)品符合這個(gè)地段人群的需求，產(chǎn)品性?xún)r(jià)比高，消費(fèi)者自然就會(huì)來(lái)，但做線上外賣(mài)就不是這樣。”吳佳俊介紹說(shuō)，目前“絞肉機(jī)漢堡”同時(shí)接入了美團(tuán)和餓了么，兩家的傭金分別為18%和20%，平臺(tái)方對(duì)那些以外賣(mài)為主的餐廳會(huì)有很強(qiáng)的束縛力，因?yàn)楹笳?ldquo;非常仰仗排名或者流量扶持帶來(lái)的單量，甚至傭金的點(diǎn)數(shù)都非常重要。”
吳佳俊并不排斥做線上外賣(mài)生意，他的困擾主要是堂食與外賣(mài)生意無(wú)法兼顧的問(wèn)題。如果想要專(zhuān)心做好外賣(mài)生意，就需要在門(mén)店里專(zhuān)門(mén)開(kāi)辟一條服務(wù)于外賣(mài)訂單的動(dòng)線，甚至要調(diào)整廚房結(jié)構(gòu)，好給那些到店取餐的騎手騰出空間，廚房里負(fù)責(zé)線上線下訂單的員工最好也得區(qū)隔開(kāi)，才不會(huì)發(fā)生混亂。
除此之外，吳佳俊還有一個(gè)矛盾心理——他知道如果想要擴(kuò)張線上的生意，就得投入資金向平臺(tái)購(gòu)買(mǎi)流量，但同時(shí)他又覺(jué)得，那些靠堂食建立品牌感的餐廳，其線上客群大多也來(lái)自于線下老客的精準(zhǔn)搜索。
“外賣(mài)平臺(tái)上的流量轉(zhuǎn)化成本太高了，你得持續(xù)的曝光，一個(gè)消費(fèi)者一個(gè)月看見(jiàn)十次，可能才會(huì)點(diǎn)一次，我為什么不把線下口碑做好，讓消費(fèi)者對(duì)我品牌的認(rèn)知變強(qiáng)，轉(zhuǎn)化成線上精準(zhǔn)的銷(xiāo)售呢？”吳佳俊對(duì)《第一財(cái)經(jīng)》YiMagazine說(shuō)。
他正在考慮推出一個(gè)新的漢堡品牌，專(zhuān)門(mén)用來(lái)做線上外賣(mài)，產(chǎn)品單價(jià)定在20元左右。“同樣是漢堡，在原料的使用上可以降低要求，把成本降下來(lái)，這樣的價(jià)格比較適合做外賣(mài)市場(chǎng)，當(dāng)然和線下不是面向同一撥消費(fèi)者了。”
“在平臺(tái)面前，我們是弱勢(shì)群體”
劉明涵回憶起去年生意還算比較平穩(wěn)的日子，他在北京海淀區(qū)經(jīng)營(yíng)的這家燒烤店，外賣(mài)的日訂單可以做到200~300單，月流水近20萬(wàn)元，落在自己手里的辛苦錢(qián)也有近4萬(wàn)元。
而最近三個(gè)月，劉明涵的日子卻過(guò)得很艱難——租用做廚房的商場(chǎng)在疫情期間被封閉，每月2萬(wàn)余元的租金卻得照付，直到兩周前才允許恢復(fù)經(jīng)營(yíng)，而周邊的大學(xué)還沒(méi)有復(fù)課，令這家小店日常訂單減少了將近一半。
燒烤的烹飪難度并不高，劉明涵雇傭了5個(gè)店員負(fù)責(zé)燒烤、切配和打包。嚴(yán)格來(lái)講，這些員工只能算是臨時(shí)工，劉明涵不需要支付五險(xiǎn)一金，這也是他的餐館沒(méi)有被疫情壓垮的重要原因。
劉明涵的父母在老家就是做餐館生意的。所以，他知道，在北京想做一家街邊店的成本是自己負(fù)擔(dān)不起的，裝修動(dòng)輒就要幾十萬(wàn)元，租金也要按年付，如果沒(méi)有100萬(wàn)元的投入就不要想著開(kāi)餐館。
“同樣的成本，可以開(kāi)三家外賣(mài)店了。”劉明涵從一開(kāi)始就選擇了開(kāi)外賣(mài)店，他覺(jué)得這樣風(fēng)險(xiǎn)更小。
劉明涵的店鋪同時(shí)用了餓了么和美團(tuán)，兩家的抽傭比例都是20%。根據(jù)他的觀察，兩邊的單量也大體相同，美團(tuán)的客單價(jià)稍微高一些，周邊的學(xué)生愛(ài)用餓了么，而上班族則用美團(tuán)外賣(mài)更多。
劉明涵每個(gè)月在兩個(gè)平臺(tái)上都要花一萬(wàn)多元購(gòu)買(mǎi)廣告營(yíng)銷(xiāo)工具。“我們這一片做外賣(mài)的商戶(hù)很多，你不買(mǎi)營(yíng)銷(xiāo)工具根本不行，單量會(huì)驟減，慢慢你就沉底了。”他解釋說(shuō)。
這些只做外賣(mài)渠道的店鋪，對(duì)平臺(tái)的依附性很強(qiáng)。兩個(gè)平臺(tái)都勸他簽“獨(dú)家入駐”，餓了么可以按季度簽，美團(tuán)則是按年，簽獨(dú)家的好處就是抽傭能降幾個(gè)百分點(diǎn)。但劉明涵的燒烤店，兩邊獲得的單量相當(dāng)，所以很難選擇。
從個(gè)人角度，劉明涵對(duì)餓了么的印象更好，除了平臺(tái)每單會(huì)有1~2元的補(bǔ)貼，他覺(jué)得負(fù)責(zé)對(duì)接自己的“城市經(jīng)理”相比美團(tuán)外賣(mài)也更有服務(wù)意識(shí)。“他們每個(gè)人都要負(fù)責(zé)100多家商戶(hù)，餓了么的回復(fù)速度比美團(tuán)快很多。”
劉明涵也曾打聽(tīng)到，平臺(tái)通常會(huì)給每個(gè)片區(qū)的城市經(jīng)理一些“免費(fèi)流量”的分配權(quán)利，所以和這些人搞好關(guān)系就變得很重要，“得罪了他們，以后你在這個(gè)片區(qū)就很難做下去了。”
劉明涵粗略計(jì)算，支付給外賣(mài)平臺(tái)的費(fèi)用，通常占到銷(xiāo)售額的30%，與店鋪的租金和人工成本相當(dāng)。因?yàn)榕c美團(tuán)外賣(mài)平臺(tái)簽訂的20%抽傭合同即將到期，他向城市經(jīng)理詢(xún)了一下價(jià)，得知近期抽成比例已經(jīng)漲到26%。“現(xiàn)在的訂單完全依靠平臺(tái)流量。也有人想用微信群建立私域流量，但是單量根本做不起來(lái)。”劉明涵感到，小商家在外賣(mài)平臺(tái)面前一點(diǎn)討價(jià)還價(jià)的余地也沒(méi)有。
除了提高傭金和主導(dǎo)流量，外賣(mài)平臺(tái)讓劉明涵深感被動(dòng)的，是它時(shí)時(shí)處處展現(xiàn)的絕對(duì)話(huà)語(yǔ)權(quán)。
“遇到天氣不好，平臺(tái)就會(huì)自動(dòng)把配送范圍從6公里改為4公里，這樣單量就會(huì)少很多，找他們理論也沒(méi)有用。有的時(shí)候，我們的菜單價(jià)格還會(huì)自己提高，不知道是平臺(tái)系統(tǒng)出錯(cuò)，還是有意為之。菜價(jià)高了，傭金也就跟著漲。”劉明涵說(shuō)。
疫情發(fā)生以來(lái)，美團(tuán)針對(duì)“優(yōu)質(zhì)商家”提出了扶持計(jì)劃，但劉明涵明白，這些優(yōu)惠政策與自己毫無(wú)關(guān)系。但他也沒(méi)有打算放棄外賣(mài)生意，理由是“現(xiàn)在還是有利可圖，還能活下去”。
“這是一門(mén)利潤(rùn)很薄的生意”
按黃進(jìn)的說(shuō)法，“Bigbear韓國(guó)炸雞”用了五年時(shí)間，已經(jīng)在全國(guó)有100多家加盟性質(zhì)的門(mén)店。作為品牌創(chuàng)始人，黃進(jìn)自己做起來(lái)的直營(yíng)店目前只有三家，且都在上海。
“Bigbear韓國(guó)炸雞”在全國(guó)有100多家加盟性質(zhì)的門(mén)店。
黃進(jìn)的炸雞店加盟生意做得還不錯(cuò)，靠的主要是他對(duì)加盟商傳授的一套外賣(mài)生意經(jīng)——包教包會(huì)，保證每個(gè)店主一個(gè)月可獲得2萬(wàn)元左右的純利。
2014年，黃進(jìn)在人民廣場(chǎng)開(kāi)出第一家門(mén)店，面積在100平方米左右。最初他也一心想做好堂食，但很快就發(fā)現(xiàn)，炸雞這種食物自帶“外賣(mài)基因”——很多消費(fèi)者會(huì)自己到店打包，或者是通過(guò)外賣(mài)平臺(tái)點(diǎn)單，就算他不怎么打理外賣(mài)業(yè)務(wù)，堂食與外賣(mài)收入比例也能達(dá)到7：3。但黃進(jìn)覺(jué)得這仍是一種不夠健康的模型，因?yàn)閺姆孔夂凸と速M(fèi)用的角度，堂食部門(mén)的成本還是太高了。所以在2015年，他轉(zhuǎn)型開(kāi)始做外賣(mài)炸雞店。
選擇第三方外包配送，是黃進(jìn)很重要的生意經(jīng)，這樣既可以節(jié)約配送成本，還能自主擴(kuò)大送餐范圍。他舉例說(shuō)，一份客單價(jià)為30元的訂單，不使用平臺(tái)的配送服務(wù)，抽成就能從15%降至5%，扣除6~7元的第三方配送費(fèi)，店鋪從這單至少獲得超過(guò)20元的入賬。如果使用平臺(tái)的全套服務(wù)，店鋪每單拿到手的，則不足20元。
單筆訂單金額不足30元，就需要支付給平臺(tái)4元的保底傭金。因此客單價(jià)越高，選擇自配送越劃算。
去掉外賣(mài)平臺(tái)的渠道傭金和配送費(fèi)這兩筆雷打不動(dòng)的成本，“剩下的成本”就是黃進(jìn)認(rèn)為存在很多精細(xì)化運(yùn)營(yíng)學(xué)問(wèn)的部分。
現(xiàn)在，按黃進(jìn)的設(shè)計(jì)，一個(gè)理想的外賣(mài)型炸雞店，店鋪面積只需要20平方米，除了老板只用雇傭一名店員，這樣做就能把硬件投入和人力成本減至最低。而純外賣(mài)餐飲店無(wú)需占據(jù)最佳的市口，以上海這樣的一線城市為例，黃進(jìn)向他的加盟商們輸出了一套租金成本的控制選項(xiàng)：市中心門(mén)店的租金要在1萬(wàn)元/月，中環(huán)地段的房租控制在6000元/月，外環(huán)控制在4000元/月，而“人力與租金”整體成本應(yīng)該控制在銷(xiāo)售額的30%左右。
“滿(mǎn)35元減31元，滿(mǎn)60元減39元，滿(mǎn)99元減53元”——這種“大額滿(mǎn)減”是Bigbear用來(lái)吸引外賣(mài)訂單的主要營(yíng)銷(xiāo)思路，因?yàn)橄M(fèi)者大多是價(jià)格驅(qū)動(dòng)。但是，以一款“超級(jí)單人豪華套餐”為例，門(mén)店價(jià)為27元，而餓了么平臺(tái)上的售價(jià)為57.88元，參與“滿(mǎn)35元減31元”的滿(mǎn)減活動(dòng)，實(shí)際價(jià)格為26.88元，與到門(mén)店購(gòu)買(mǎi)的價(jià)格基本相同。