品類老化，最為致命
2021-01-25 19:59
concernfood
品類之下是品牌，品類是生存土壤，也是品牌發(fā)展的天花板。
一方面，具有廣闊增長空間的超級品類，能孵化超級品牌，正如基于“雞”這個超級品類，上有肯德基、華萊士和老鄉(xiāng)雞，下有黃燜雞、重慶雞公煲；在另一面，隨著品類老化，頭部品牌也陷入增長困境，甚至萎縮。
例如在現(xiàn)制奶茶風靡的當下，當年“繞地球三圈”的杯裝奶茶品類絕對頭部——香飄飄，卻陷入到刺骨的冰窟中，繼因2019年年中財報的扣非凈利潤——2.28萬元。在今年前三季度，香飄飄營業(yè)收入同比下挫20.47%，沖泡/即飲奶茶貢獻的營收同比縮水超4.88億元。
如果把香飄飄的失利，歸咎于管理團隊的不作為，也有點冤。
在面對借助于喜之郎的渠道、資源，大舉進攻的優(yōu)樂美，香飄飄也曾開啟了多元化戰(zhàn)略，業(yè)務涵蓋方便年糕、奶茶連鎖店到房地產(chǎn)市場。但隨后為回歸“杯裝奶茶”的核心定位，逐步退出了新的業(yè)務范疇，并在渠道、傳播和產(chǎn)品等方面進行布局，隨后重奪“全國銷量第一”，所占杯裝奶茶市場份額持續(xù)攀升。
但在喜茶、茶顏悅色、書亦燒仙草等現(xiàn)制奶茶品牌沖擊下，以香飄飄為代表的固體杯裝奶茶品類進入衰退期，杯裝奶茶的消費場景也越來越窄。
將品類占位的打法用到極致的品牌，總無法規(guī)避一個核心命題——當品類面臨老化，頭部品牌又該何去何從？
品類老化VS品牌老化
消費行為背后有兩層動機，一是功能訴求——買吹風機，吹干頭發(fā)；二是情感訴求——用戴森，擁有一種精致生活的感受。
品牌老化，意味著某個品牌逐漸失去談資，失去社交貨幣，缺少情感附加物，顯得保守和守舊，逐漸被新的社交語境所排斥。
寶馬過往圍繞“BMW之悅”，適應中產(chǎn)人群對“成功”的情緒和聯(lián)想。但在新的年輕化語境下，這種情感訴求顯得“暮氣”，缺少一種進取心。
在經(jīng)歷“慘淡”二月后，寶馬今年也開啟了年輕化戰(zhàn)略，不僅換了更扁平化的logo，也啟用了20歲的易烊千璽作為代言人，推出面向新生代的四系產(chǎn)品。
諸如此類的案例，還有百雀羚、大白兔奶糖聯(lián)名和中國李寧......這些都是品牌的年輕化嘗試，常見打法是重新塑造獨特的賣點，或者顏值和口感創(chuàng)新，放大感官的吸引力。
品類老化，意味著品類代表的解決方案，不再為大眾或社會所接受，外部替代品類會蠶食市場，老化品類中的品牌無一幸免。
品牌老化則源于“保守”，逐漸被消費者忽視，陷入到“即使消費你，也不會傳播你”的怪圈，這是對當代傳播預警的漠然。這一點在“掌握社交話語權(quán)”的年輕人身上，體現(xiàn)得尤為明顯。
但“老品牌”不等同于“品牌老化”，正如百年品牌的可口可樂，依舊是年輕、時尚的符號。
品類老化源于“替代性”，品類代表的解決方案，正在被其他方案替代，正如主打復古、田園、日式和北歐風的奶茶店，替代香飄飄所代表的杯裝奶茶（固體飲料），消費者對于奶茶的需求依舊旺盛，但老化品類不再成為滿足需求的首選，類似案例還有功能機、MP3/4/5、膠片機和傳統(tǒng)收音機等。
品類老化的原因
回溯品類老化的原因，我們需要回歸到最前線——消費決策過程中：問題/需求認知（口渴）→信息搜集（商業(yè)廣告、口碑相傳）→搜尋動態(tài)性（搜集信息，了解不同品牌的特性）→方案評估（明確首選利益屬性）→購買決策。
◆需求場景的變化
同樣以奶茶品類舉例，過往固體杯裝奶茶主打：送禮場景、辦公場景（小餓小困，喝點香飄飄）。而在當下場景中，甜食需求（一點點、coco等）和社交需求（奈雪の茶、樂樂茶等）是奶茶主要需求點。
據(jù)封面新聞統(tǒng)計數(shù)據(jù)，直接到奶茶店購買的人群占比，達到了98.33%，同時奶茶+面包/甜品的產(chǎn)品組合，豐富了口感體驗，也契合小聚的社交場景需求。
題/需求認知變了，香飄飄過往“速食品”的認知卻難以更新，雖然也嘗試推出子品牌——MECO果汁茶，來布局現(xiàn)制奶茶市場，但收效甚微。
如果說需求場景的變化，是溫水煮青蛙，那顛覆式創(chuàng)新，就是一夜入寒。
代表性的案例有諾基亞手機、柯達膠片機，顛覆式創(chuàng)新顛覆的是“期望——價值模型”——消費者根據(jù)每個屬性的重要性，來評估產(chǎn)品或服務。
顛覆式創(chuàng)新重新定義了“首要因素”——即消費者最為關注的產(chǎn)品利益點。例如面對智能手機的開放式操作系統(tǒng)、強大的APP生態(tài)時，功能手機的雙卡雙待、外觀、音質(zhì)、待機等因素被削弱，系統(tǒng)體驗成為第一要義。
傳統(tǒng)大品類的誕生背景，源于供需錯位的時代。
在二十來年前，品牌面臨的廣闊的市場空間，其所定位的品類賽道規(guī)模越大越好，例如康師傅、統(tǒng)一之于方便面、瓶裝飲料市場，達利園之于薯類食品，可口可樂、百事可樂之于碳酸飲料，雀巢之于速溶咖啡，立頓之于茶包紅茶等等。
但在新品類不斷涌現(xiàn)的當下，傳統(tǒng)品類卻陷入了模糊化的認知中。雖然在市場規(guī)模上，傳統(tǒng)品類中的大品牌大多占據(jù)優(yōu)勢，但在“0糖0脂”、“小家電”、“冷萃”和“國潮”等新品類中，逐漸失去了社交談資和媒體聲量，大品類陷入到存量競爭當中。
例如隨著消費意識的升級，以及“控/戒/代糖”成為新剛需，“0糖0脂”的新品類不斷豐富，碳酸飲料的市場份額持續(xù)萎縮。
以疫情前的數(shù)據(jù)為例，碳酸飲料在2014年觸達頂峰，而后三年連續(xù)負增長，從1810.7萬噸跌至17年的1744.4萬噸，直至無糖碳酸飲料的推陳出現(xiàn)，才在2018年稍微拉動了碳酸飲料產(chǎn)量。
可口可樂預見到了這一趨勢，在2017年停產(chǎn)0度可樂，轉(zhuǎn)向了無糖可樂，新品方向逐漸轉(zhuǎn)向“無糖、纖維+”領域，在資本市場也開始多元化嘗試，在咖啡、果汁、酸奶和茶飲領域展開收購。
傳統(tǒng)碳酸飲料陷入存量市場中，新品類正在避開“傳統(tǒng)大品類”的定位，開辟新的賽道和認知。例如雖同屬于碳酸飲料，元氣森林卻有意做出區(qū)分，將自己定位為氣泡水、無糖碳酸飲料，以更清新的設計區(qū)別于傳統(tǒng)碳酸品類。
正如《三體》的故事結(jié)構(gòu)中，人類文明、三體文明和神級文明形成不同的文明梯度，高維度的文明可進行降維打擊。
有時候，最強大的對手并非來自同品類品牌，而是另一個維度的企業(yè)進入，分流了你的目標用戶，這種降維打擊會改變固有品類的游戲規(guī)則。
例如在方便面市場，康師傅占據(jù)半壁江山，并通過價格戰(zhàn)死磕開創(chuàng)酸菜面的統(tǒng)一，而統(tǒng)一也通過復刻紅燒牛肉面，快速跟進康師傅的產(chǎn)品策略，最終形成雙寡頭的競爭格局。
在外賣于2013年大舉進入餐飲市場后，方便面市場持續(xù)陷入萎縮，外部替代效應逐漸增強，兩者的增長呈現(xiàn)明顯的負相關。
在面對外賣的替代效應時，康師傅和統(tǒng)一不再固守“價格戰(zhàn)”，而是積極展開應對的策略，即擺脫油炸、不健康的負面認知中，兩者通過高端、健康并行的策略，不斷升級產(chǎn)品矩陣，實現(xiàn)了二次增長。
正如艾·里斯曾將冰山比作品類，冰山的大小、深度支撐了品牌價值，當其融化后，或是外力打擊下，再頭部品牌也會分崩離析。
如果說康師傅、統(tǒng)一還是幸運的話，那在新零售、智慧零售的沖擊下，以家樂福和大潤發(fā)為代表的傳統(tǒng)百貨商城，終是抵不過被變賣的命運。
時代的一粒塵，在每個品牌身上都是一座山。
正如維多利亞的秘密將“內(nèi)衣”，塑造成外在展示的“外衣”品類，卻在無鋼圈、舒適和女性自由的新品類圍剿下，陷入到轉(zhuǎn)型泥潭。
當年的鼓風者，在價值觀失勢后，也被風吹雨打去。
在市場調(diào)研公司Euromonitor發(fā)布的《2020年全球10大消費趨勢報告》中，便闡述了環(huán)保、包容和本地化等價值觀，如何影響了消費取向。
新趨勢也代表著新品類的機會，例如采用天然材質(zhì)制作商品的創(chuàng)新時尚品牌——Allbirds，以“環(huán)保、天然、舒適”的產(chǎn)品理念，將“碳足跡”（平均每雙鞋產(chǎn)生的二氧化碳當量排放量）控制在比同行低近40%的設計標準，進而定位于科技品牌，并俘獲了硅谷的精英圈層，創(chuàng)立四年實現(xiàn)了17億美元估值。
創(chuàng)造二次增長曲線
在《公司進化論》一書中，提及到在面對老化品類時，企業(yè)進行品類革新的兩條路徑：有機革新、并購革新。
◆有機革新
品類老化會失去消費偏好，直至被遺忘，但所在品類中的企業(yè)會沉淀品牌資產(chǎn)、渠道網(wǎng)絡優(yōu)勢，或者擁有某幾項關鍵的技術(shù)領先能力。企業(yè)可以利用這些資產(chǎn)、優(yōu)勢和能力，從老化的品類中轉(zhuǎn)移到新興品類中。
2019年財報顯示，在統(tǒng)一方便食品板塊下，湯達人實現(xiàn)了兩位數(shù)的增速，持續(xù)推出：自熱食品“開小灶”、針對番茄口味研發(fā)的“茄皇”雞蛋面新品、子品牌“香拌一城 ”的涼皮等新品類。
在飲料市場，統(tǒng)一也推出“茶里王”無糖茶、“茶·瞬鮮”冷藏茶，去迎合高端市場需求，不斷嘗試復刻湯達人的“單品+渠道+投放”的成功路徑。不過，這些新品對比整體營收，還處于小規(guī)模狀況，能否創(chuàng)造二次增長曲線有待考驗。
除了集團作戰(zhàn)外，也有品牌嘗試“由點到面”的品類突圍。
上述兩種多元化，都是圍繞某個核心展開，它是品牌的核心記憶，而不是蒙眼狂奔的“廣撒網(wǎng)”。
此外，圍繞產(chǎn)業(yè)鏈前后端延伸，也是另一種嘗試。
諸如海底撈旗下供應鏈服務商——蜀海，已服務超一千家合作品牌，成為海底撈營收增長的另一極，還有從代工向產(chǎn)業(yè)鏈前端——2C品牌延伸的晉江系鞋業(yè)品牌，零售店和商場推出自有品牌產(chǎn)品等等。
這里面最勵志的故事之一，莫過于諾基亞的重回巔峰。
在轉(zhuǎn)手賣掉手機業(yè)務后，諾基亞全力轉(zhuǎn)向通信設備服務，用22億美元收購了諾基亞和西門子合作成立的諾基亞西門子公司，掌握了背后龐大的5G專利。截止2020年前三季度，諾基亞在全球5G通信設備市場占比達13%，位居全球第四位。
在中國運動服裝品類中，國產(chǎn)品牌同樣面臨著存量競爭。
根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2018年中國運動服飾CR5（排名前五的企業(yè)所占份額）約為57.3%，較2013年提升約10.1個百分點，集中度高于全球水平，耐克和阿迪兩強份額提升速度矚目，合計市場份額從2013年的29%，上升至2018年的38.5%。
在此情況下，中國卻依舊跑出了一家全球第三大運動品牌——安踏，通過收購FILA、始祖鳥后，安踏實現(xiàn)了“曲線”國際化，其背后是安踏在主營品牌之外，找到品牌第二增長點。